‘Het is heftig. Het is lastig.’ Chief Commercial Officer Ben van der Burg zucht diep als hij het aantal van negentwintig vacatures bij Triple IT hoort. Het gevolg van de tekorten is dagelijks merkbaar, aldus Van der Burg. ‘We kunnen de digitale wereld lang niet zo mooi maken als we zouden willen.’

Triple IT is niet het enige bureau dat zucht onder het voortdurende gevecht om geschikte mensen. De net aangetreden voorzitter van Branchevereniging Dutch Digital Agencies (DDA) Mark Landman stelde in een recent interview met Adformatie dat de war on talent hét belangrijkste onderwerp is dat de branche op dit moment bezighoudt.

De druk komt volgens Landman van alle kanten: ‘Digital is heel hard gegroeid en blijft groeien. Qua volume, maar ook qua type dienstverlening.’ Hij wil de branche graag een helpende hand reiken: ‘Ik denk dat wij vanuit DDA kunnen inzetten op het aantrekken en behouden van talent. Diversiteit speelt hier een belangrijke rol in.’

Bij het Amersfoortse bureau Muntz vatten Managing Partners Herman Korstanje en Rogier Gilkes de bedrijfscultuur samen in drie M’s: Mastery - hoe goed ben je in je vak, Membership - hoe ben je onderdeel van het team, en Meaning - de waarde die je toevoegt aan je werk. Korstanje: ‘Ook al zijn we een commercieel bedrijf en hebben we geen purpose zoals Greenpeace. Iedereen draagt toch bij aan het succes van de opdrachtgever. Dat gevoel moet iedere Muntzer hebben.’

De grote omslag op de arbeidsmarkt merken zij vooral aan de veranderende eisen tijdens sollicitaties. ‘Vroeger was het: niet lullen maar poetsen. We gaan er met z’n allen voor’, aldus Gilkes. ‘Nu heb je steeds vaker een gesprek waarin werknemers aangeven dat ze in deeltijd willen werken. Mensen bewaken hun privétijd. Dat is ze heel veel waard.’

Of dat voor spanningen zorgt? Gilkes beschouwt de cultuuromslag juist als iets positiefs: ‘Voor corona was het bij ons not done om thuis te werken. Dat riep gelijk vragen op. Sinds we mensen vrijer laten, lopen ze juist een stap harder.’

Je team meer vrijlaten, betekent aan de andere kant ook de verwachtingen bij de klant managen, zegt Korstanje: ‘We moeten leren om af en toe nee te zeggen. Liever nee en dat ik mezelf recht in de spiegel aan kan kijken, dan ja en weten dat je daar een heleboel mensen ongelukkig mee gaat maken.’

Arbeidsmarktdeskundige Hafid Ballafkih is lector Arbeid en Human Capital in Transitie aan de HvA. De krapte op de arbeidsmarkt is volgens hem slechts voor een deel terug te voeren op de naweeën van de pandemie en langdurige demografische ontwikkelingen: ‘Het tekort aan geschoold ICT-personeel zagen we tien jaar geleden al aankomen. Dat komt met name doordat weinig jongeren voor een technische opleiding kiezen en Nederland nu eenmaal een innovatief land is. Er is simpelweg een enorme vraag naar mensen die de digitalisering vooruit moeten helpen. Al die sectoren vissen in dezelfde vijver. Daar ontkomt de reclame- en marketingbranche niet aan.’

Toch zijn er volgens Ballafkih oplossingen. Al vraagt dat van werkgevers wel een andere instelling. ‘Het manco van werkgevers is dat ze mensen zoeken die direct aan de slag kunnen. Alle begrip maar je zult in deze tijd toch anders moeten gaan denken. Neem eens een mbo’er aan en leid die intern op.’

Hij vindt dat werkgevers het zich eigenlijk niet meer kunnen permitteren om soms ‘achterlijke opleidings- en functieniveaus’ te eisen: ‘Er komt wat creativiteit bij kijken. Maar veel functies heb je na twee jaar trainen en opleiden echt wel in de vingers.’

Ook aan de knop van de vergoedingen kan volgens Ballafkih gedraaid worden. Hij spreekt wel eens HR-managers die een schaap met vijf poten zoeken maar tegelijk weigeren om een passend salaris te betalen. ‘Daar zit dan achter dat men bang is dat die nieuwe werknemer meer gaat verdienen dan een manager. En dat wil men natuurlijk niet. Dat soort perverse prikkels kan ervoor zorgen dat een organisatie helemaal in de kramp schiet.’

Naast intern trainen en opleiden en meer salaris betalen adviseert Ballafkih werkgevers om ook buiten de gebaande paden te gaan denken. Er is volgens hem nog een enorm potentieel van werknemers dat nu nog onbenut blijft. Deze arbeidsmarktcrisis biedt, cynisch of niet, wat hem betreft kansen voor minderheden, vrouwen en mensen met een arbeidsbeperking. Groepen waar overheen wordt gekeken. ‘Probeer die mensen maar eens een kans te geven.’

Hoewel sommige werkgevers nu weer op immigratie hinten als oplossing van het tekort aan arbeidskrachten, is immigratie volgens Ballafkih slechts een deel van de oplossing. ‘Natuurlijk wordt er nu naar Afrika gekeken. Daar is de bevolking nog jong. Je zou als werkgever alvast kunnen kijken of je daar kunt samenwerken met opleidingen. Maar ik zou er toch eerder voor pleiten om eerst eens naar het onbenutte potentieel in eigen land te kijken.’

Lilian Seegers is HR-directeur bij iO, het rap uitdijende end-to-end agency dat via overnames in België, Nederland en de Nordics inmiddels meer dan 1500 medewerkers telt. De kantoren van iO zijn omgedoopt tot ‘campus’ die over tal van faciliteiten beschikken om het leven van de medewerkers zo prettig mogelijk te maken. Van een eigen restaurant, sportruimtes, tot een wasservice. ‘We vinden het belangrijk dat de collega’s elkaar op de campus kunnen ontmoeten, inspireren en leren.’

Met het campussysteem als arbeidsmarktpropositie slaat iO volgens Seegers twee vliegen in één klap. iO is in korte tijd uitgegroeid tot een groot bedrijf. Wat de mogelijkheid biedt om met collega’s in België of Zweden te schakelen. Maar de campussen zorgen ervoor dat medewerkers toch een gevoel van kleinschaligheid blijven ervaren.

Ondanks dat de campus een verhaal is dat volgens Seegers medewerkers aanspreekt, merkt ook zij dat vacatures langer onvervuld blijven. Op dit moment staan er zo’n honderdvijftig open. Om toch voldoende mensen aan te trekken, kijkt iO steeds vaker rond in het buitenland. ‘Maar er zijn meerdere knoppen waar we aan draaien.’

Ook samenwerking met scholen en onderwijsinstellingen en zelf specialisten opleiden behoort tot de mogelijkheden. Seegers noemt expliciet dat er ook gezocht wordt naar mensen met ‘de juiste houding’. ‘Die mensen willen we ook een kans geven. Dan koppelen we diegene aan een senior. Er is niet één ei van Columbus. Natuurlijk: we hebben óók een vrijdagmiddagborrel. Maar alleen daar redden we het niet mee. We vinden het belangrijker dat mensen kiezen voor inhoud en ontwikkeling.’

Naast alle middelen om mensen aan te trekken, ligt volgens Seegers de grootste uitdaging op dit moment in het ‘binden en boeien’. Dat betekent enorm veel persoonlijke aandacht geven aan medewerkers. Als er wordt opgemerkt dat iemand met een project niet lekker in z’n vel zit, dan wordt de mogelijkheid geboden om over te stappen. Ook persoonlijke ontwikkeling en coaching krijgt veel aandacht. Een continue dialoog. Seegers: ‘Wat heeft het individu nodig? Daar ligt de sleutel tot succes. Binnenhouden is het nieuwe recruiten.’

Ook Seegers zegt dat een deel van de oplossing ligt bij de klant. Het verwachtingenmanagement, het beeld van het eindproduct dat realistisch en haalbaar is, dat is belangrijker geworden. ‘We hebben er niks aan als onze mensen omvallen omdat we alleen maar werk naar binnen blijven duwen.’